大树药局的故事，不仅仅是一个成功案例，更是一种关于商业本质的深刻启示：无论是药店还是母婴店，谁能真正以家庭为中心，提供贯穿生命周期的、可信赖的健康解决方案，谁就能赢得未来。

　　母婴行业的从业者，都熟悉一个增长焦虑：顾客的生命周期太短。从备孕、怀孕到宝宝3岁左右，核心消费期不过短短四五年。孩子一入园，大多数家庭的消费重心便迅速转移，门店面临持续的“客户换血”压力。

　　然而，一个来自中国台湾地区的标杆案例，为我们揭示了一条破局之路：将母婴营养品嵌入药店场景，不仅能有效延长用户生命周期，更能打开服务整个家庭的万亿健康市场。

　　在台湾，药店竞争已近白热化，而大树药局却凭借母婴板块的深耕，从激烈竞争中脱颖而出，成为地区龙头。其总经理欧宗融在西鼎会上分享的核心逻辑，值得所有母婴人深思：

　　这意味着，母婴品类在药店体系中扮演的，不是利润品，而是最强的“入口”和“链接器”。其战略价值远超商品本身

　　在中国台湾地区，药店竞争极为激烈，每店服务人口约2000人，一条街上可以密集开出数十家药局，市场排名十年一换。而大树药局却能一路赶超，成为台湾连锁药店第一名，营收是第二名的5倍。

　　欧宗融在论坛上展示了他们的门店照片，店内摆放着许多母婴营养品。他们不是简单加几个货架，而是把药店变成了“健康选货店”。

　　他解释说，母婴店的客群通常在孩子断奶后（约3岁）就会流失。而药店不同——通过母婴品类切入，可以延伸服务到全家人的健康：给爸爸的保肝产品、给长辈的慢病管理、给妈妈的美容护理。

　　大树从助孕、备孕开始建立联系，比母婴店从购买奶粉才开始的接触点更早、更具黏性。

　　在中国台湾地区，大树通过引进妇幼商品，吸引年轻女性客群进店消费，建立信任，成功延伸家庭医药需求。尽管近年出生率下滑，妇幼商品销售占比降低，但店效依然维持不变——因为那些被母婴品吸引进来的家庭，开始买更多其他品类。

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　　把专业做到最强。通过教育训练，让员工考取保姆执照、母婴护理证，让店员不只是卖药的，而是能提供专业健康指导的顾问。

　　不搞千店一面。根据门店周边的家庭结构、年龄分布、周边设施，确定门店类型，再匹配对应的商品结构。市中心店、社区店、年轻家庭聚集区，各有侧重。

　　降低药店化设计，减少医疗的冰冷感，增加温馨的购物体验。不是堆满货架，而是做场景化陈列——新手爸妈区、精准营养区、过敏修复区，让空间成为解决方案的展示区。200平方米的标准店和100平方米的小店，各有不同的陈列逻辑。

　　不跟母婴店拼大而全。放弃体积大、一次性消费的商品，聚焦品牌性强、重复购买率高的品类。品项数约2000项，需求面积70-100平方米即可启动。

　　抢新不抢旧。母婴客群每年更新1/3，聚焦0-1岁宝宝或生产前的妈妈做营销，用孕妈礼、新生儿礼等活动拉动复访。同时，利用社群、抖音、小红书等渠道，精准触达20-30岁年轻父母。联合奶粉、尿布厂商举办妈妈教室、宝宝爬行比赛，借势强化专业认知。

　　设立母婴品类专职人员，建立对应的奖金制度，避免门店人员因为母婴品毛利低而忽视推广。打通“奶粉咨询→宝宝健康→全家健康管理”的服务链路。

　　欧宗融在演讲最后强调：药店做母婴营养品，不是增加一个品类，而是一次战略升级。

　　很多药店早就试过做母婴营养，没做起来，不是赛道不行，而是思路没转过来。以为进几罐奶粉、培训店员两句就算“做了母婴”。结果消费者不买账，店员也不爱推。

　　真正能跑通的药店，是把母婴当成入口，而不是补充。从品类规划、空间设计、员工培训到KPI考核，全部围绕如何服务好一个年轻家庭来设计。母婴品可以不赚钱，甚至贴钱，但它带来的家庭客群，会买药、买保健品、买慢病管理服务——这些才是利润来源。

　　如今，大树药局在中国台湾地区已是绝对的龙头。凭借母婴营养品成功切入家庭消费场景，在吸引大批宝妈及家庭成员后，甚至能顺势拓展宠物用品与日系美妆专区。

　　那谁来帮大陆的药店搭这座桥？中童传媒，作为这场融合浪潮的推动者与赋能者，特别想做成这件事——让母婴营养品和药店真正走到一起。这不仅是我们的愿望，更是我们一直在做的事。从市场研究到资源对接，从案例挖掘到模式推广，中童愿意成为那个帮大家把路趟出来的人。

　　大树药局“将母婴作为家庭健康入口”的模式，您认为在您所在的大陆市场，是药店还是母婴店更适合作为主导方来推动？在尝试“母婴+健康”融合时，您认为当前面临的最大挑战是专业人才的培养，还是跨品类供应链的整合？欢迎分享您的真知灼见！

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