“想做全球领先的家庭护理品牌,首先要做到中国第一、亚洲第一。”2017年,向华发起成立圣贝拉集团,同年成立同名母婴护理品牌“SAINT BELLA圣贝拉”并搭建护理培训体系,成为国内母婴生态圈的发起人。近两年,圣贝拉快速弯道超车,一跃成为同类头部品牌,目前已正式在东南亚及欧美市场谋篇布局,并已向港交所递交上市申请,有望成为全球家庭品质护理第一股。此前,从国内行业新秀到行业翘楚,圣贝拉只用了七年。

　　家庭护理行业在中国已有20余年的积淀,也有同类公司珠玉在前,圣贝拉究竟凭什么?我们与圣贝拉集团创始人兼首席执行官向华聊了聊。过去一年,这位Gen.T给公司的发展打了7分,给自己只打了5分。“公司不能拿到10分,100%的责任都在创始人身上。创始人的认知就是公司的天花板。”

　　决定创业以来,向华对自己够狠。入局仅7年,圣贝拉已在行业竖起多个标杆:采用高端酒店式服务, 24小时护士制颠覆传统月嫂的供给模式,将“艺术疗养”概念融入月子护理……“逼死自己才能创业成功。”向华说。

　　这绝不是个简单的决定。年少出国,游历十年,向华发现许多中国品牌创始人都面临着一个共同的困境:外国人捷足先登垄断诸多行业头部,中国创始人只能开拓性价比市场。“比如做酒店,做不过万豪、希尔顿;做户外,也多数沦为lululemon的平替。”更让人挫败的是,一些国外媒体及用户对中国品牌的有色眼镜:“中国有钱,但做不出有品质的东西,只能copy做翻版。”

　　向华想突破的正是这种偏见:“如果我们能做到亚洲第一,再把最好的东西分享到国外,就能创立一个真正属于中国人自己的高端品牌。”创始人的野心和魄力或许是圣贝拉势头强劲的关键因素:向华为品牌制定的目标是,力求达到、甚至突破行业认知的天花板。

　　为实现这一目标,最大的挑战是必须找到,在世界范围内都具有充分市场潜力的新赛道。向华曾任职于瑞士银行香港投行医疗组董事,负责跨境并购与亚洲地区的医疗健康类项目。在金融市场历练多年后,他敏锐地发现,“女性产后修复”在国内外都有大片关注空白。

　　“现在世界上很少有品类是外国人没做过的,或者是没有做得特别好的,但女性坐月子这件事他们关注得不多。”而随着2017年中国二孩政策的全面开放,国内母婴市场也迎来了新的机遇。近些年,女性意识在全球范围内强势觉醒,尤其是95后、00后的年轻中高产女性,更加注重个人生活品质,对生育期间及之后服务的专业度需求日渐增加,高级月子会所因此愈加受市场青睐。

　　“这是一种品牌策略。”谈及圣贝拉可能只是中高产家庭的消费选择,向华回应道,“如果一个品牌一开始就想做得大而全,那它大概率不会成功,因为你没办法满足所有用户。对一个高端品牌来说,一开始要聚焦于一个非常细分的领域,拥有标准化能力后,再去孵化针对第二类人群的产品。”

　　市场对这一策略的反馈是积极的。目前,圣贝拉及其延伸的轻奢母婴护理品牌小贝拉,已在全国开设60余家门店,并在多个一线城市市占率第一。圣贝拉集团的业务也已从母婴护理拓展至中国新生代家庭更广泛的消费场景,包括旗下的到家护理品牌“予家”、专注女性孕产及日常滋补的“广禾堂”、产后修复品牌“S Treatment Beauty产后研修所”等。此外,圣贝拉集团还计划进入养老护理领域,拓展护理全产业链服务,并开展多项投资,如战略投资杭州贝瑞斯美华妇儿医院,更好地协同医疗服务;又如投资Robb Report Hong Kong杂志,为集团客户带来高品质生活体验,提供更多元的人生,赋能成为全球领先的家庭护理品牌集团。

　　“圣贝拉是一个非常聚焦、受到客户高度认可的高端品牌,再围绕这个品牌用户的生命周期继续延展,从服务小部分人到服务大部分人。”向华说,“我们一开始就是在打造一个品牌集团的概念,想做护理界的LVMH。”

　　品牌理念和定位明确后,最重要在于打响品牌形象落地第一枪。究竟怎样做才能让圣贝拉快速建立高端品牌形象?向华想到了与全球最好的酒店合作。

　　彼时同行大多自行装修月子中心的场地,或合作中低端酒店品牌,因为“全球高端酒店背后的外国人大多不理解这个业务,也不屑于和中国品牌谈合作”。但如果合作成功,这将是圣贝拉起家的关键一步。”

　　那么与在存量市场具有高度竞争力的高端酒店合作,圣贝拉就可以更高效地占有市场,圣贝拉的品牌高地和标准化的护理服务模式也将得到最好的保障。

　　向华用了很长时间说服第一个高端酒店合作。“没有人相信我们一定会成功,直到我们真的做了出来。”于是,圣贝拉成为了中国第一个合作高端酒店的母婴护理品牌。

　　疫情期间,酒店非常需要这种类型的收入,圣贝拉由此快速跟大部分酒店集团达成长期战略合作,开始迅速扩展。向华将这个业务模式复制到北京、成都、广州、上海等城市,九游娱乐 九游娱乐官方并结合客户需求陆续向香港和新加坡布局。与此同时,向华开始规划上游产业链的并购,与核心城市的高端私立医院达成合作为圣贝拉导流客户,并通过海外高端媒体打响圣贝拉在海外的影响力。

　　有趣的是,随着圣贝拉逐步向海外拓展,许多海外一线城市都出现了模仿圣贝拉的业务模式。在向华看来,这并不是坏事,“先通过他们帮我们打出这个认知,我们开过去后,再以一个更高端的品牌形象去降维打击。”

　　近两年,圣贝拉复合增长率将近50%,是增长速度最快的月子中心运营商之一。但打江山易守江山难,如何在公司快速发展期提升公司的组织与管理能力,“是更大的课题,也是往往容易被外界忽略的。”

　　圣贝拉需要跨区跨国经营,在运营、管理、服务等各方面的标准化程度必须非常高。“为此,我们在数字化建设上投入了非常非常多的资金和人力,做了这个行业领先的SaaS系统。”向华为我们介绍,简单来讲,该SaaS系统是一个功能强大的数据库整合平台,“但传统的母婴护理行业是没有的。”

　　如果说圣贝拉品牌形象的打法是借势高端酒店,那么企业经营管理的打法则是借势大数据时代。

　　除了建立行业领先的SaaS系统,向华还带领团队做了许多AI方面的探索,与国内领先的人工智能公司达成战略合作,正在搭建一个多功能的专业护理大模型,最后训练出的AI可精准观测每个客户、每天细微的体征变化和需求,方便护士预先精细化调整护理服务。

　　“比方说未来的智能床垫可以收集妈妈的睡眠信息,护士第二天去护理时,就能提前知道妈妈睡得好不好,为什么不好,并提供相应解决方案。一般做到这个程度的时候,客户都会觉得我们的服务非常好,我还什么都没说呢,你就给出前置解决方案了。”

　　在向华看来,服务经验的沉淀带来了更多护理案例的样本。AI视野下的未来服务业也可能提供“自动推送式”服务,这是企业规模化发展非常重要的一部分。未来圣贝拉集团也会把这套AI护理模式推广到整个行业。

　　“我们想做这个行业的特斯拉。”向华说,“通过大量数据的收集和分析,横向上赋能整个行业,纵向上为产后抑郁、疾病预防等垂类问题提供前置化的、真正有效的解决方案。”

　　近两年,公司进入高速发展阶段,每年服务的客户成倍增长,这要求圣贝拉有持续提供高端护理服务的能力,是一个不小的挑战。

　　其实,早在创立品牌之初,向华就意识到圣贝拉的核心竞争力从来不是硬件,而是服务。“一个品牌最重要的东西就是它的产品体验,如果产品体验不够好,再多的宣传和推广只会毁掉这个品牌。”而对于一开始就奔着“全球top级”定位的品牌来说,以往小而美的月子会所聘请月嫂的质量和数量,并不足以支撑一个未来可能全球化的、每年服务数十万人次公司的日常运转。

　　所以,向华没有用第一笔融资来的钱直接创办圣贝拉,而是做了最难的事:开发一条可持续供应链,自行高标准培训护士,用护士替代月嫂。

　　“这和大部分公司是反过来的,一般连锁品牌是先做到一定规模后,再去大量做培训。但我们觉得,对圣贝拉这个品牌的愿景而言,如果一开始不解决源头问题,那么这个公司的发展也不会长久。”

　　向华团队和麻省理工学院、密歇根大学、台湾健康大学等高校的博士一起花了6个月的时间,专心研究了“科学坐月子的针对性护理教材”,将新生儿护理、母乳喂养等多个问题科学化、标准化。随后,向华团队用这套教材培训出了第一批护士,仅有30人。

　　圣贝拉的科学护理避免了很多因观念不同,可能在月子期间发生的医护矛盾与婆媳矛盾。“每一个照护方法我们都可以拿出科学依据。”向华说。

　　目前,公司已经孵化出完整的培训体系,一年可培训大量的护理人员,80%服务于公司,20%输出给外部。公司还为护士设置了明确的晋升通道,和大厂一样,从N0到N11,每个层级都有非常充足的人员匹配。“任何一个护士的离开对公司业务的运营都不会产生决定性影响,因为我可以快速批量培训出一批一样好的人。”

　　向华说,“怎么确保核心产品流失,但对整个品牌不造成伤害,就是你的标准化要足够强。”

　　前期踏实的投入搭起稳固的地基,圣贝拉的市场优势在近两年体现出来。发展势头迅猛但客诉率非常低,品牌营销费用也低于行业水平。

　　此外,向华观察到,圣贝拉服务的客户非常注重自我关怀,这不仅体现在新手妈妈身上,老一辈父母的观念也不同了,“他们不愿意付出全部的时间帮子女带孩子。”这就要求圣贝拉的月子护理,不仅要足够科学、专业、全面,还要能同时满足新手妈妈和新生儿照护的需求。

　　在圣贝拉坐月子,可以享受一个团队的照护服务,分工照顾妈妈和宝宝。团队在妈妈身上付出了很多的心思,“成为妈妈之前,你首先是你自己”是圣贝拉的重要服务理念。圣贝拉是国内率先提出将“艺术疗养”概念融入月子护理的品牌,音乐疗愈、艺史赏析、夜读诗选、花艺手作等活动都穿插在坐月子的过程中,还为妈妈们配备了专门的心理咨询师。

　　一个客户曾对向华说:“我曾经以为自己只能生一胎,但在你们这里坐月子后,我有勇气生第二胎了。”这句话深深激励了向华。在社会生育意愿显著降低的情况下,向华希望圣贝拉可以帮助妈妈们放下现实顾虑,切实减轻身体和精神上的焦虑和痛苦,将心比心留住客户的信任。

　　近两年,他还做了一个艰难的决定:在公司发展如火如荼之际,从一线业务往后退,用更多的精力去面试和储备优秀人才、思考战略、和不同领域的优秀人才学习,进一步拓宽自己的认知和管理边界。

　　“公司到了一个阶段后,业务增长其实都来自于你有没有更优秀的人和更优秀的组织。”向华希望圣贝拉能不断更新升级服务体验,做好一代又一代的生命传承,帮助一代又一代的女性和她的家庭,成长为更好的人。

　　“如果被圣贝拉照护的宝宝长大了,又回到圣贝拉坐月子,甚至未来也服务她们的养老,我才真的能说圣贝拉是一个高端品牌。”就像百达斐丽,经过一个又一个百年,时间自会赋予它荣耀。向华深知,“传承、永恒,是成就一个高端品牌的决定性因素。”而这种对高品质服务持之以恒的坚持,未来,也将把圣贝拉集团带向一个全新的阶段。